CONTROLLO DI GESTIONE. MANUALE OPERATIVO. FUNZIONI. STRUMENTI. TECNICHE. ASPETTI OPERATIVI. RIFLESSI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI

Quest’opera di 1102 pagine raccoglie il contenuto di due volumi della stessa collana (ANALISI E CONTABILITA’ DEI COSTI ISBN 72924 e BUDGET ISBN 72916) ed è ampliata con ulteriori 9 capitoli.

Il controllo di gestione serve a supportare la differenziazione organizzativa e il decentramento delle funzioni di governo del sistema aziendale per favorire l’integrazione delle decisioni manageriali e a evitare comportamenti convenienti soltanto localmente.

Questo nuovo Manuale offre un quadro completo e dettagliato delle funzioni, degli strumenti, delle tecniche di controllo di gestione nelle piccolo e medie aziende (analisi e contabilità dei costi, budget, analisi degli scostamenti, performance measurement, balanced scorecard, reporting), e ne esamina tutti gli aspetti operativi e applicativi, inclusi i riflessi organizzativi e strategici.

Ricca di tabelle riassuntive ed esplicative, di elementi grafici che richiamano le nozioni più importanti e di casi pratici, completata inoltre da un Cd-Rom contenente un Modello di analisi di bilancio, un Software per la costruzione del budget e fogli di lavoro in formato excel, l’Opera è costì articolata:

CONTABILITA’ DIREZIONALE E CONTROLLO DI GESTIONE
1.1. La contabilità direzionale
1.2. Il controllo di gestione e la contabilità direzionale nella dottrina italiana
1.2.1. Il controllo di gestione nella dottrina italiana
1.2.2. La contabilità direzionale nella dottrina italiana
1.3. Contabilità per la direzione o controllo di gestione: quale opzione per le PMI?
1.3.1. Il grado di diffusione dei sistemi di contabilità direzionale
1.3.2. I fattori di cambiamento che possono favorire l’introduzione o l’ampliamento di sistemi di contabilità direzionale

PARTE PRIMA – L’ANALISI E LA DETERMINAZIONE DEI COSTI
2. Nozioni introduttive e classificazioni dei costi
2.1. Nozioni fondamentali.
2.1.1. Uscita, spesa, onere, costo.
2.1.2. Fattori produttivi.
2.1.3. Costi di acquisizione e di utilizzazione dei fattori produttivi
2.1.4. Costi classificati per natura o per destinazione.
2.1.5. Costi misurati nello scambio e costi determinati per riclassificazione
2.1.6. Costi e sistemi contabili
2.2. Principi di determinazione dei costi
2.2.1. Perché si calcolano i costi
2.2.2. Di cosa si calcola il costo
2.2.3. Come si calcolano i costi
2.3. Classificazioni dei costi per scopi di determinazione
2.3.1. Costi speciali e comuni
2.3.2. Costi diretti e indiretti.
2.3.3. Costi di utilizzazione e oneri figurativi
2.3.4. Costi preventivi e consuntivi
2.3.5. Costi parametrici, vincolati e discrezionali
2.3.6. Costi controllabili e non controllabili
2.3.7. Costi di processo e di commessa
2.3.8. Costo primo, industriale, di fabbricazione e commercializzazione, complessivo, economico-tecnico
3. L’analisi dei costi per le decisioni aziendali
3.1. Il problema decisionale
3.1.1. I problemi decisionali in campo aziendale
3.1.2. Spazio e tempo nel problema decisionale in campo aziendale
3.1.3. Aspetti qualitativi e soggettivi nel problema decisionale in campo aziendale
3.2. Le decisioni di cui ci occupiamo nei prossimi capitoli
3.3. La classificazione dei costi per scopi decisionali: rilevanti, irrilevanti, alternativi totali e differenziali
4. Le decisioni di volume produttivo e costi: la break-even analysis
4.1. L’analisi degli andamenti e dei comportamenti dei costi
4.1.1. Condizioni necessarie per svolgere una corretta analisi dei costi
4.1.2. Andamenti dei costi costanti (o fissi)
4.1.3. Andamenti dei costi variabili
4.1.4. Andamenti reali e misti dei costi
4.2. Procedimenti di scomposizione dei costi in fissi e variabili
4.2.1. Metodo del minimo e del massimo
4.2.2. Metodo grafico
4.2.3. Regressione statistica (metodo dei minimi quadrati)
4.2.4. Approccio parametrico
4.2.5. Riclassificazione del conto economico o del piano dei conti
4.3. Costi totali e unitari
4.4. L’analisi costi-volumi-risultati
4.4.1. Qual e l’utilizzo per la break-even analysis in azienda?
4.4.2. Quali sono le ipotesi semplificatrici nel modello della break-even analysis?
4.4.3. Come si determina il punto di pareggio
4.4.4. Il metodo algebrico
4.4.5. Il metodo grafico
4.4.6. Il profittogramma
4.4.7. Come migliorare il margine di sicurezza
4.5. La break-even analysis nelle aziende multiprodotto
4.6. La leva operativa
4.7. Il rischio operativo e la struttura dei costi
4.8. L’analisi di sensitività del break-even point
4.9. Il break-even time
5. Le decisioni di combinazione produttiva e il supporto delle determinazioni di costo
5.1. Introduzione
5.2. Analisi della redditività di prodotto mediante il conto economico marginalistico
5.3. Decisioni di mix produttivo
5.3.1. Decisione di aumento di volume di produzione-vendita (senza vincoli)
5.3.2. Decisione di aumento di volume di produzione-vendita (a parità di quota di mercato)
5.3.3. Decisione di aumento di volume di produzione-vendita (entro il
limite di capacita produttiva)
5.3.4. Decisione in merito a prodotti in perdita
5.3.5. Decisione di ampliamento del mix produttivo
5.3.6. Decisione di evadere un ordine fuori gamma
5.4. Decisioni di make-or-buy produttivo
5.5. Decisioni di esternalizzazione dei servizi aziendali
5.6. Le decisioni di spazio espositivo nelle imprese commerciali al dettaglio
5.6.1. Scelte di spazio espositivo
5.6.2. Fondamenti del Direct Product Costing (DPC)
6. Le decisioni in merito alla fissazione del prezzo
6.1. L’importanza delle decisioni di prezzo
6.2. I fattori che incidono sulla determinazione del prezzo
6.2.1. I fattori interni
6.2.2. I fattori esterni
6.3. I metodi di determinazione del prezzo
6.3.1. Il prezzo basato sui costi
6.3.2. Il prezzo basato sulla domanda
6.3.3. Il prezzo basato sul valore percepito dalla domanda
6.3.4. Il prezzo basato sulla concorrenza
6.4. Cenni sulle strategie di prezzo
6.5. Le decisioni di pricing nei mercati business to business
7. La progettazione dei sistemi di contabilità analitica
7.1. Dall’analisi dei costi alla determinazione dei costi
7.2. Come aggregare i costi elementari?
7.3. Con quali modalità effettuare il calcolo dei costi?
7.4. Gli oggetti del sistema di calcolo dei costi
7.5. L’assetto tecnico-contabile del sistema di rilevazione
7.6. Le metodologie di calcolo dei costi
8. La contabilità analitica a direct costing
8.1. Il direct costing
8.2. Il direct costing evoluto
8.3. Le applicazioni del direct costing
8.4. Quando preferire il direct costing al full costing
9. Il full costing
9.1. I costi comuni e il principio funzionale
9.1.1. Il problema della comunanza dei costi
9.1.2. Il principio funzionale o causale
9.2. Le basi di riparto
9.2.1. Il full costing (FC) a base unica
9.2.2. Il full costing a base multipla
9.3. Il full costing a centri di costo
9.3.1. Le modalità di svolgimento della contabilità a costi pieni per centri di costo
9.4. I processi produttivi e i centri di costo.
9.5. La mappa dei centri di costo
9.6. La localizzazione dei costi nei centri
9.6.1. Costi di manodopera
9.6.2. Ammortamento
9.6.3. Utenze energetiche
9.6.4. Servizi prestati da terzi
9.6.5. Materiali ausiliari e di consumo
9.6.6. Spese diverse industriali
9.7. La chiusura dei centri di costo intermedi
9.8. Calcolo dei tassi unitari di costo dei centri produttivi
9.9. Il calcolo del costo di prodotto: imputazione delle materie prime e di altri costi diretti
9.9.1. Le materie prime
10. Le forme di svolgimento della contabilità analitica
10.1. Le relazioni tra contabilità generale e contabilità analitica nei sistemi tradizionali
10.1.1. Il sistema unico
10.1.2. Il sistema duplice contabile
10.1.3. Il sistema duplice misto
10.1.4. Uno sguardo di sintesi
10.2. I sistemi informativi, la soluzione unica integrata e gli ERP
11. L’Activity-Based Costing
11.1. Le innovazioni nella contabilità direzionale e l’approccio per attività
11.2. Le componenti dei sistemi activity-based costing
11.2.1. Il concetto di attività e i suoi aggregati
11.2.2. L’individuazione dei processi
11.2.3. La rappresentazione grafica dei processi
11.2.4. Il concetto di cost driver
11.2.5. Le risorse
11.2.6. Gli oggetti di costo
11.2.7. I costi a imputazione diretta
11.3. L’ABC e la determinazione del costo pieno di prodotto
11.4. L’analisi dei margini con l’ABC
11.5. I punti di forza e di debolezza dell’ABC
11.6. I sistemi integrati centri di costo/attività
11.6.1. I criteri di progettazione
11.6.2. I modelli ibridi più diffusi
11.6.3. La variante ibrida proposta
11.7. Il Time Driven Activity-Based Costing
11.7.1. La time equation
11.8. L’ABC: un caso applicativo

PARTE SECONDA – IL BUDGET
12. Il budget: funzioni e peculiarità
12.1. Le funzioni del budget
12.2. Peculiarità del budget come strumento del sistema di controllo di gestione
13. La progettazione del budget
13.1. I problemi di progettazione del budget
13.2. Il piano dei centri di responsabilità
13.2.1. Il dato del problema: la struttura organizzativa aziendale
13.2.2. Le variabili del problema: i centri di responsabilità
13.2.3. La soluzione del problema: le relazioni struttura organizzativa
– piano dei centri di responsabilità
13.3. L’architettura del sistema di documenti che compongono il budget
13.4. Le anagrafiche
13.5. Il piano dei conti di budget
13.6. I report di budget
13.7. Le fonti dei dati per il budget
13.8. Il calendario di budget
13.9. Il manuale di budget
14. Il budget del sottosistema del marketing e della distribuzione
14.1. L’analisi della domanda: note introduttive
14.2. La centralità dell’analisi della domanda nel processo di pianificazione strategica
14.3. La scelta del mercato di riferimento e la segmentazione della domanda
14.3.1. La valutazione dell’attrattività dei segmenti di mercato
14.3.2. Analisi della domanda primaria o globale
14.3.3. Analisi della domanda selettiva o relativa d’impresa attraverso
la quota di mercato
14.3.4. Breve cenno alla previsione delle vendite nell’ambito dell’analisi
della domanda da servire
14.4. Uno spunto per riflettere: cambiare le relazioni in ragione di elementi
innovativi di contesto
14.5. Il riflesso dell’analisi della domanda sulle politiche di marketing
14.6. La progettazione del budget del sottosistema del marketing e della distribuzione
14.7. Il piano dei volumi di vendita
14.8. Il quadro delle leve di marketing
14.9. Il budget dei ricavi
14.9.1. Il budget dei ricavi lordi
14.9.2. Il budget degli sconti
14.9.3. Il budget dei premi a clienti
14.9.4. Il budget dei ricavi netti
14.10. Il budget dei costi del sottosistema del marketing e della distribuzione
14.10.1. Il budget dei costi di trasporto
14.10.2. Il budget dei costi della rete vendita
14.10.3. Il budget dei costi fissi del sottosistema del marketing e della distribuzione
14.11. Il budget dei margini commerciali
14.12. Il budget dei flussi finanziari
15. Il budget del sottosistema della produzione
15.1. Il sottosistema della produzione
15.2. Il trattamento dei costi standard di produzione nel budget
15.2.1. Materie prime
15.2.2. Manodopera diretta e indiretta
15.2.3. Impianti
15.2.4. Altri fattori produttivi
15.2.5. Schema di sintesi
15.3. L’articolazione per centri di costo e per centri di spesa del budget del sottosistema della produzione
15.4. Gli obiettivi di produzione
15.4.1. L’inventario di magazzino
15.4.2. Il piano dei volumi di produzione
15.4.3. Il piano delle scorte di prodotti finiti
15.4.4. La distinta base
15.4.5. Il ciclo di lavorazione
15.4.6. Le tabelle di supporto alle verifiche di fattibilità tecnica
15.5. Il budget delle materie prime
15.5.1. Il piano dei consumi di materie prime
15.5.2. Il piano degli acquisti e delle scorte di materie prime
15.5.3. Il budget dei costi di consumo delle materie prime
15.5.4. Il budget del costo delle materie prime per unita di prodotto
15.5.5. Il budget delle scorte di materie prime
15.5.6. Il budget degli approvvigionamenti
15.6. Il budget della manodopera diretta
15.6.1. Il budget dei costi della manodopera diretta per prodotto
15.6.2. Il budget dei costi della manodopera diretta per unita di prodotto
15.6.3. Il budget dei costi della manodopera diretta per centro
15.7. Il budget degli impianti
15.7.1. Il piano di utilizzo degli impianti
15.7.2. Il budget del valore da ammortizzare degli impianti
15.7.3. Il budget delle quote annue di ammortamento
15.7.4. Il budget delle aliquote orarie di ammortamento
15.7.5. Il budget degli ammortamenti per prodotto
15.7.6. Il budget degli ammortamenti per unita di prodotto
15.7.7. Il budget degli ammortamenti per centro
15.8. Il budget dei costi energetici
15.9. Il budget dei costi dei materiali di consumo
15.10. Il budget dei costi degli imballaggi
15.11. Il budget dei costi di subfornitura
15.12. Il budget dei costi generali di produzione
15.13. Il budget economico del sottosistema della produzione
15.13.1. Il budget economico dei centri di responsabilità
15.13.2. Il budget dei costi di prodotto
15.13.3. Il budget delle rimanenze finali di prodotti finiti, semilavorati, in corso di lavorazione
15.13.4. Il budget economico del sottosistema della produzione
15.14. Il budget dei flussi finanziari
15.15. Il budget della produzione nelle imprese di servizi
16. Il budget degli altri sottosistemi aziendali
16.1. Il budget per gli altri sottosistemi aziendali
16.2. La stima dei costi di struttura e di politica aziendale
16.3. I budget degli altri sottosistemi aziendali
16.3.1. Il budget della direzione generale
16.3.2. Il budget della direzione amministrativa
16.3.3. Il budget della ricerca e sviluppo
16.3.4. Il budget dei flussi finanziari
17. Il budget degli investimenti
17.1. Investimenti: sintesi concettuale e funzionale
17.2. La pianificazione degli investimenti nei suoi riflessi sul budget
17.2.1. Il periodo di recupero (payback period)
17.2.2. La redditività media dell’investimento (ROI)
17.2.3. I metodi della redditività attualizzata: TIR e VAN
17.3. Il budget degli investimenti
18. Il budget del personale
18.1. Introduzione
18.2. Il budget del personale
19. Il budget finanziario
19.1. Introduzione
19.2. Il budget dell’IVA
19.3. Il budget dei finanziamenti
19.4. Il budget degli investimenti finanziari
19.5. Il budget degli oneri finanziari
19.6. Il budget dei proventi finanziari
19.7. Il budget delle differenze su cambi
19.8. Il budget di cassa o di tesoreria
19.8.1. Equilibrio finanziario e budget di tesoreria
19.8.2. Natura parametrica o probabilistica dei valori inseriti nel budget di tesoreria
19.8.3. Fonti e struttura del budget di tesoreria
20. Il master budget
20.1. Il master budget
20.2. Il budget economico aziendale
20.3. Il budget patrimoniale aziendale
20.4. Il quadro degli indicatori sintetici di performance

PARTE TERZA – I MODELLI ECONOMICO-FINANZIARI PER LE DECISIONI E IL CONTROLLO
21. Le analisi di bilancio per il controllo di gestione
21.1. Introduzione
21.2. Le analisi di bilancio come supporto al controllo di gestione
22. Le riclassificazioni di bilancio
22.1. Le riclassificazioni di bilancio
22.2. Le riclassificazioni del conto economico
22.2.1. Conto economico a valore e costi della produzione
22.2.2. Conto economico a valore aggiunto
22.2.3. Conto economico a margine di contribuzione
22.3. Le riclassificazioni di stato patrimoniale
22.3.1. Stato patrimoniale finanziario
22.3.2. Stato patrimoniale funzionale (o di pertinenza gestionale)
23. Gli indicatori di performance economico-finanziaria
23.1. Introduzione
23.1.1. Le riclassificazioni di bilancio come origine dei dati
23.1.2. Numeratore e denominatore dei quozienti di bilancio
23.1.3. La classificazione dei quozienti di bilancio
23.1.4. Lo schema di analisi dei quozienti di bilancio
23.1.5. Lettura sistemica degli indici
23.2. Indici di redditività netta
23.2.1. Return On Equity (ROE)
23.2.2. Return On Assets (ROA)
23.2.3. Tasso di incidenza della gestione extra-corrente
23.2.4. Leverage
23.3. Indici di redditività operativa
23.3.1. ROA
23.3.2. Return On Sales – ROS
23.3.3. Tasso di rotazione del capitale investito
23.4. Indici di produttività
23.4.1. Ricavi pro-capite
23.4.2. Valore aggiunto pro-capite
23.4.3. Costo del lavoro pro-capite
23.4.4. Comparazione temporale dei tre quozienti
23.5. Gli indici di solidità patrimoniale
23.5.1. Indici di composizione degli impieghi di capitale
23.5.2. Indici di composizione delle fonti di capitale
23.5.3. Stato patrimoniale percentualizzato
23.5.4. Indici di correlazione tra fonti durevoli e impieghi durevoli di capitale
23.6. Gli indici di liquidità
23.6.1. Correlazioni di entità fra fonti di entrate e fonti di uscite
23.6.2. Correlazioni di tempo tra fonti di entrate e di uscite
23.6.3. Indici di liquidità ed equilibrio monetario
24. Gli indici di bilancio quale supporto alle decisioni aziendali
24.1. Le analisi di bilancio a supporto delle decisioni aziendali
24.2. Gli indici di bilancio per l’analisi dei profili economico-finanziari della situazione di partenza
24.2.1. Analisi delle serie storiche
24.2.2. Interpretazione di indici di bilancio in prospettiva strategica
24.2.3. Comparazioni spaziali
24.3. Gli indici di bilancio a supporto delle decisioni di finanziamento
24.3.1. La leva finanziaria nella scomposizione del ROE per fattori
24.3.2. La leva finanziaria nella scomposizione del ROE in addendi
24.3.3. Effetto paratasse
24.3.4. Le decisioni di finanziamento
24.4. Gli indici di bilancio a supporto delle decisioni di volume e di combinazione produttiva (cenno e rinvio)

PARTE QUARTA – PERFORMANCE E REPORTING
25. Le misure di performance
25.1. Le misure di performance
25.2. Le misure economico-finanziarie sintetiche
25.2.1. Il ROI
25.2.2. Il reddito residuale
25.2.3. L’Economic Value Added
25.2.4. Il problema dei trasferimenti interni
25.3. Le misure economiche analitiche
25.4. Potenzialità e limiti delle misure economico-finanziarie
25.5. Le misure quantitative e qualitative analitiche
25.6. Modelli sistemici di misurazione della performance
25.6.1. Tableau de Bord
25.6.2. Intangible Asset Monitor
25.6.3. Skandia Navigator
25.6.4. Piramide della performance
25.6.5. Balanced Scorecard
25.6.6. Possibilità e limiti dei modelli sistemici di misurazione della performance
26. L’analisi degli scostamenti dal budget
26.1. Introduzione
26.2. L’analisi degli scostamenti dei ricavi.
26.3. L’analisi degli scostamenti dei costi delle materie prime
26.4. L’analisi degli scostamenti di costo della manodopera diretta
26.5. L’analisi degli scostamenti dei costi indiretti
26.6. Possibilità e limiti della tecnica dell’analisi degli scostamenti
27. Il sistema informativo aziendale
27.1. L’informazione
27.1.1. Il valore dell’informazione
27.2. Il sistema informativo aziendale
27.3. Il sistema informatico: componente tecnologica del SIA
27.4. Gli stadi evolutivi dei SIA
27.4.1. I sistemi di elaborazione dati (Electronic Data Processing System – EDP)
27.4.2. I sistemi informativi direzionali (Management Information System – MIS)
27.4.3. I sistemi di supporto alle decisioni (Decision Support System – DSS)
27.4.4. I sistemi legacy
27.4.5. I sistemi a integrazione di ciclo
27.4.6. La nascita dei sistemi ERP
27.4.7. Vantaggi e svantaggi dei sistemi ERP
27.4.8. I sistemi ERP e le nuove frontiere
27.5. L’architettura dei sistemi informativi direzionali
27.5.1. I sistemi di origine dei dati elementari
27.5.2. I sistemi di Data Warehouse
27.5.3. I sistemi di business intelligence
28. Il reporting direzionale
28.1. Il reporting
28.1.1. Coerenza con la struttura e il funzionamento dell’azienda
28.1.2. Contenuto
28.1.3. Forma
28.1.4. Affidabilità
28.1.5. Frequenza
28.1.6. Tempestività
28.1.7. Flessibilità
28.1.8. Difetti del reporting e sua riprogettazione
28.2. L’importanza dei database
28.3. La business intelligence
28.3.1. Nozione
28.3.2. La BI come processo
28.3.3. La BI come sistema informativo automatizzato
28.3.4. La BI come sistema delle informazioni
28.3.5. Il ruolo della tecnologia nella BI
28.3.6. Funzionalità dei sistemi di BI
28.3.7. Le 13 regole per l’implementazione della BI

PARTE QUINTA – ASPETTI STRATEGICI E ORGANIZZATIVI DEL CONTROLLO
29. Il controllo di gestione tra organizzazione e strategia
29.1. La relazione tra controllo di gestione, organizzazione, strategia
29.2. Il controllo organizzativo.
29.2.1. Il controllo organizzativo come una delle determinanti del comportamento dei soggetti che operano in azienda
29.2.2. Il controllo organizzativo come forma di coordinamento dell’attività economica
29.2.3. Il controllo organizzativo come sistema per aumentare la probabilità di allineamento dei soggetti che operano in azienda agli obiettivi
29.2.4. Il controllo organizzativo come sistema di regole, misure, incentivi delle azioni, dei risultati, dei dipendenti
29.3. Il controllo di gestione e il sistema organizzativo aziendale
29.3.1. Il controllo di gestione e la valutazione delle prestazioni manageriali
29.3.2. Il controllo di gestione e le ricompense ai manager
29.3.3. Il controllo di gestione e lo stile di governo
29.4. Le relazioni tra controllo di gestione e strategia aziendale
29.4.1. Le concezioni di strategia
29.4.2. Una lettura strategica dei sistemi di controllo
29.4.3. La funzione di traduzione della strategia in azione (top down) assegnata al sistema di controllo.
29.4.4. La funzione di rice-trasmissione dei segnali deboli (bottom up) assegnata ai sistemi di controllo
30. Problemi organizzativi nella costruzione del budget
30.1. Problemi organizzativi della costruzione del budget
30.2. L’approccio da seguire: top down o bottom up
30.3. La gestione della negoziazione degli obiettivi di budget
30.4. La gestione della partecipazione alla fissazione degli obiettivi di budget
30.5. I soggetti coinvolti nel budgeting
31. Evoluzioni e varianti del budget
31.1. I limiti del budget rigido
31.2. Proposte operative per migliorare la funzionalità del budget
31.2.1. Budget flessibile
31.2.2. Budget a scenari multipli
31.2.3. Bracket budgeting
31.2.4. Rolling budget
31.2.5. Revised budget
31.2.6. Contingency plan
31.2.7. Cost accounting by goals and strategies
31.2.8. Activity based budget
31.2.9. Forecasting
31.2.10. Dynamic budgeting
31.2.11. Beyond budgeting
31.2.12. Better budgeting
31.2.13. Kaizen budgeting

AUTORI
V. Antonelli, Professore ordinario di Economia aziendale, Università degli Studi di Salerno, membro della Commissione Università del CNDCEC, tesoriere della Società Italiana di Storia della Ragioneria, autore di numerose pubblicazioni.

R. D’Alessio, Professore associato di Economia aziendale, Università degli Studi di Salerno, membro della Commissione per lo studio e la statuizione dei principi di revisione” del CNDCEC.