Cassa Padana per le imprese: focus passaggio generazionale

di admin
“Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari” è il titolo dell'incontro organizzato da Cassa Padana svoltosi in questi giorni. Hanno partecipato due aziende di successo: la cremonese Auricchio e la bresciana PAC Spa, rispettivamente alla quarta e terza generazione

«Il passaggio generazionale è un tema cruciale per ogni azienda perché quelle che sopravvivono alla terza generazione sono poche. Per essere di supporto agli imprenditori, Cassa Padana ha intrapreso un percorso che chiede a tutti noi di lavorare per conoscere a fondo l’azienda cliente, per accompagnare l’imprenditore nei processi centrali della vita di un’azienda: internazionalizzazione, trasformazione digitale, sviluppo con strumenti di finanza straordinaria. E anche passaggio generazionale».
Con queste parole il direttore generale di Cassa Padana, Andrea Lusenti, ha aperto il convegno “Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari” dedicato al passaggio generazionale.
«Il ricambio generazionale può essere un’opportunità -ha spiegato Sergio Simonini, consulente di Cassa Padana e moderatore dell’incontro -. Ogni successione è un processo da gestire e non un evento da subire. Da una parte le aziende devono costruire piani strategici razionali e non sentimentali, dall’altra non devono aver timore di far entrare in azienda persone esterne».
Secondo Luca Petoletti e Francesco Massignani, The European House Ambrosetti, occorrono innanzitutto regole chiare ed esplicitate, che siano adeguatamente condivise e assimilate dai membri della famiglia, assicurandosi che siano monitorate e applicate nel tempo. Ed è anche essenziale effettuare programmi di formazione per permettere ai familiari di svolgere efficacemente il ruolo di socio (e di eventuale Consigliere di amministrazione). Infine, è necessario generare uno stile comportamentale positivo nei familiari e sviluppare la massima professionalità nei giovani interessati a una carriera in azienda.
Per Luca Petoletti, lo scivolone più frequente consiste nel «Fatto di non riuscire a distinguere tra dinamiche famigliari e aziendali. Nel non rispetto dei ruoli operativi. Nella difficoltà di gestire compensi e i benefit con chiarezza. Nella scarsità di cura nella comunicazione e informazione interna».
«Ed è anche molto importante rischioso non rispettare le vocazioni dei giovani. E’ vitale mantenere un giusto equilibrio fra azienda e famiglia – ha aggiunto Francesco Massignani -. Servono regole chiare e scritte, nel rispetto dei vari ruoli. Gli strumenti ci sono: regole, formazione per tutta la famiglia soprattutto sul ruolo di socio che tutti ricoprono e affiancamento ai giovani con attenzione alla loro vocazione e alle competenze».
«Le incertezze internazionali e la pandemia sono fattori che influiscono – ha spiegato Arrigo Bandera, founding partner dello Studio Bandera -, perché hanno impresso un’accelerazione, sulla necessaria riflessione da parte di molti imprenditori sul futuro delle proprie imprese. Il passaggio generazionale – ha aggiunto – è un momento delicato che coinvolge l’imprenditore, l’impresa e gli equilibri familiari con il rischio di innescare conflitti e tensioni che vanno prevenuti e gestiti con piani e soluzioni basati su razionalità economica. Nella complessità contemporanea del mondo, il rischio è quello di dimenticare la “verticalità” del rapporto fra generazioni perdendo di vista la centralità che nella nostra cultura assume quel passaggio che rende il figlio erede».

Forte di 145 anni di attività, la cremonese Auricchio è giunta alla quarta generazione in azienda. La sua storia e i momenti nevralgici dei vari passaggi generazionali sono stati raccontati dal suo amministratore delegato, Alberto Auricchio.
«Nel 1991 l’azienda era concentrata sul provolone -ha spiegato Auricchio -, ed era divisa in due gruppi famigliari al 50%. Dopo varie vicissitudini familiari e un lungo lavoro, è maturata la decisione di passare il testimone a una nuova generazione che non era ancora entrata in azienda. Ci sono voluto 8 mesi per disegnare un patto di famiglia. I ragazzi, anche se erano poco più che adolescenti, hanno condiviso e partecipato, portando idee e suggerimenti e sottoscrivendo un patto di famiglia. Qualsiasi cosa si riesca a prevedere prima e a normare con l’accordo di tutti, significa ridurre problemi che si potrebbero presentare più avanti».
«Un patto di famiglia è come un abito sartoriale – ha aggiunto Auricchio – viene costruito su specifiche esigenze. Qualsiasi padre sogna che il figlio entri in azienda, ma l’errore più grande è quello di imporre al figlio un ruolo in azienda. Perché il bene della azienda è superiore al bene del socio. Perché l’azienda ha una responsabilità sociale: non può essere vista come qualcosa di proprio».
Sono tre le generazioni che si sono avvicendate alla bresciana Pac Spa. Per Giulio Parolini, amministratore delegato estero, il passaggio di consegne deve avvenire in modo naturale: «Affiancamento, fiducia, pianificazione, formazione, selezione degli eredi. E comunicazione chiara all’interno della famiglia, perché tutti conoscano le aspettative di tutti».
Sia Auricchio che Pac Spa hanno deciso di affrontare il tema del passaggio generazionale tramite la sottoscrizione di un Patto di governance che prevede l’esplicitazione e la condivisione da parte dei familiari di regole, criteri e meccanismi per ottimizzare il rapporto famiglia-impresa. Fra i vari aspetti rilevanti per la gestione del passaggio generazionale, questo patto vuole fare chiarezza fra i temi di competenza di chi ha ruoli apicali in azienda (e quindi prende decisioni in merito al business) e quelli di competenza del Consiglio di famiglia (l’organo che rappresenta la sede di discussione dei temi di natura familiare), allo scopo di mantenere l’equilibrio fra famiglia e impresa.
Oltre ad altri elementi regolamentati dal Patto (fra cui ad esempio, l’esplicitazione di un limite di età per posizioni dirigenziali o l’identificazione di un Garante esterno per la valutazione dei giovani), un ulteriore aspetto particolarmente importante per il passaggio generazionale è stato la definizione di alcune caratteristiche e di alcuni requisiti (ad esempio, un certo percorso di studi, un’ottima conoscenza della lingua inglese, ecc..) necessari ai familiari per assumere incarichi dirigenziali, al fine di favorire l’applicazione concreta del principio di meritocrazia.

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